現場力は直接・労働生産性で測る

優秀な会社と優秀な人の共通点

それは、どちらも生産性が高い

ということです。

生産性とは、従業員1人当たり

の荒利益額(時に売上高)を意

味します。

生産性を高めることは事業会社の宿命です。

「結果を出せ」と言うとき、求められる「結果」は生産性のことです。

利益は、生産性に比例しているからです。

それでは、生産性をアップさせるためには何をすればよいのでしょう。

答えは、”直接”生産性を高めることです。

一体、何を生産するのか

生産性とは仕事の効率を測る一般的な指標です。(“3つの生産性”参照)

会社や人の能率です。

通常、生産性とは従業員一人当たりの獲得荒利益額を指します。

これを労働生産性と呼びます。

例えば従業員100人の会社が、全員で荒利益額1000万円を稼ぐと、労働生

産性は、1000万円÷100人=10万円/人となります。

この時、“売上高”を使う方が計算上便利なら、獲得”荒利益額”の部分を”売

上高”に置き換えます。この場合は、売上生産性となります。

生産性という言葉の”生産”とは、売上や荒利益の生産を意味するのです。

ここまでは、生産性の基本です。

直接業務と間接業務に分けて見る

売上生産性にしても、労働(荒利益)生産性にしても、これらは平均値です。

ここが今回のポイントです。

生産された売上や荒利の総額を会社の全員で割り算した結果は、正確に言

うと、1人当たりの平均生産性です。

確かに、この計算式は単純で、意味も分かりやすいでしょう。

ところが、生産額を全従業員数で割算することは現実的ではないのです。

なぜなら、会社では生産活動に全員が”直接”参加している訳ではないから

です

メーカーの場合、製造に従事しているのは工場長までの現場従業員です。

小売業なら、店長以下の販売業務に直接かかわっている人たちです。

サービス業でも、サービスを提供している直接要員です。

生産性の決め手は現場

本部(または、本社)には様々な”間接”部門が集まっています。

人事、経理、教育、財務、保安、等々です。

これら間接業務がなくては、会社運営はできません。

ですが、間接部門がいくら優秀でも、トータルな(平均的な)生産性アッ

プには大した影響を与えられません。

この点を踏まえた上で、ズバリ、生産性の最大部分は現場=直接部門に

かかっているのです。

生産に直接関与している従業員の効率こそが、生産性アップの大きなカギ

なのです。

そこで、直接人員だけの生産性を知る必要が出てきます。

それが“直接生産性”です。

総生産額÷直接業務人員数。

直接人員数とは、本社の従業員数といってもよいでしょう。

これが、直接生産性です。

直接業務はあらゆる生産性の中核にあります。

企業の優秀さはここから来ています。

生産性ギャップ

直接生産性と間接生産性の両方とも高ければ、最高の生産性を発揮する

でしょう。

逆に、両者の間に大きなギャップがあれば、生産性の足を引っ張ります。

現場が優秀でも本社が非力な場合や、本社が優秀でも現場が弱い場合を考

えてみればわかるでしょう。会社の経営資源が効率的に使われていないか

らです。

生産性を引き上げるには直接生産性に注目することです。

しかしながら、慣れてきたら、間接部門の生産性もチェックしなくてはなりません。

本社機能の弱点が見つかるからです。

優秀な経営者と生産性

こうして、会社組織を直接部門と間接部門で分けて見ると、会社全体を

鳥瞰できるでしょう。

こうした観点が経営者の基本的なスキルなのです。

多くの会社の経営者は、ご自分の出身地(間接部門か直接部門か)に視点

が偏る傾向があります。

はっきり言って、偏った視点を持つ経営者は決して優秀ではありません。

片方しか語れなければ、せいぜい部長止まりなのです。

役員になってもそのポストが重荷になるでしょう。

若い頃から両方を見ることで、経営者の視点を学ぶことができます。