本社勤務も生産性が求められる
本部は、売上と利益のめに徹底的に“知恵を絞る”場所です。
もちろん、製造現場や販売現場でも同じ役割を求められています。
ただ、現場は主として現場業務が中心ですので“知恵を絞る”側面が限定
されます。製造や販売のためのオペレーション効率を上げるための知恵
に集中するということになります。
付加価値が競争力をつくる
企業における付加価値というのは、この“知恵を絞る”力によって生まれ
てきます。
そして、そのために本部（又は本社）が存在します。
典型的なのは新製品開発です。
小売業やサービス業なら立地選定です。
これが成功するか失敗するかによって、業績には雲泥の差が出ます。
会社の命運がかかる場合もあります。
知恵の絞りどころです。
成功させるために、あらゆる業務で最適な方法を編み出す。
ここに本部の役割があります。
ここで失敗すれば、現場でいくら苦労しても間に合いません。
そして、本部業務には以下のように多様な仕事が含まれています。
資金調達から投資配分まで、立地の選定、製造ラインの設計から製品デザイン
まで、営業員の教育から予算配分まで、販促やキャンペーンの方法、事務作業
の効率化など。
様々な部署でのカイゼンや創造的な活動の積み重ねによって企業の付加価値が
生まれます。
ここに本部の存在意義があります。
本部力アップが課題
「直間比率（ちょっかんひりつ）」という言葉を聞いたことがある
でしょうか。
基本的に「直接人員」と「間接人員」の比率を指します。
通常、直接人員と間接人員の人数や費用の割合を表します。
直接人員とは、モノを製造したり販売したりする業務に直接従事している
人達です。製造業であれば、工場長以下製造現場や製品販売の営業現場で
働くすべての人員を意味します。
小売業なら店長以下の店舗で営業に直接タッチする従業員が直接人員です。
間接人員とは、上記の従業員以外のすべての方々です。
つまり本部要員がそれです。
本部の方々は現場作業には参加しません。
それぞれの持ち場で“知恵を絞る”ことが最も重要な仕事だからです。
どんな仕事でも・工夫の余地があります。
本部はいまや専門家集団
さてここで問題にしたいのは“生産性”です。
別の記事でも書きましたが、生産性とは一般的に現場従業員1人当りの稼ぐ
利益（荒利益）のことです。
荒利益だけでなく売上高で計算しても傾向は分かります。
ここで、おすすめするのは本部人員の“生産性”の計算です。
“生産性”というとほとんどの場合、工場などの現場生産性を指します。
かつてはそれで十分でしたが、今や、ソフト（知恵）の独自性が求め
られる時代です。
そして、ソフトで勝負なら、否応なく本部での生産性が重要な尺度に
なります。
本部人員は、一体、どれだけ企業売上（又は利益）に貢献しているのだろう。
本部生産性＝売上高（又は荒利益）÷本部従業員数
この数字を知れば、大まかではありますが本部のソフト力の基準値が得られ
ます。
上場企業なら、この程度の数値は決算書で把握できるでしょう。
他者と比較するだけでなく、自社生産性の時系列変化も知ることができます。
“本部従業員数”は正社員数でも、1人8時間としての計算でもどちらでも
結構です。
より正確に求めるなら、全本部人員の中から開発、企画、営業、販促、業務改
善、調達、など売上により近いところで仕事をしている人員だけを抜き出して
計算することもできます。
ソフトの生産性とは知的生産性のことであり、それが絞る知恵なのです。
今や、本社勤務は一般職というより専門職になってきているのです。
スキルアップのチャンス
ここでの内容は、次の2つの点でまとめられます。
第1は、生産性は両輪であること。
現場生産性と本部生産性の両輪です。
現場生産性だけを掛け声高く呼びかけても、本部の知恵の創造がなければ
総合生産性は最大化できません。
2つの生産性をベストに持って行くことで企業の生産性は最大化できるのです。
第2は、生産性という基本的な数字を定着させることです。
月々の業績に一喜一憂するのではなく、生産性の具体的な数値やその変化を
知ることです。
なにか“知恵を絞る”といっても、そのきっかけがなければ課題は曖昧に
なります。
データはそのきっかけになります。
どのような持ち場でも有益と思える自社データを探しましょう。
本部だけでなく、どんな部署でも、どんな小さなことでも知恵を絞る機会
があります。
そこからもスキルアップが始まります。