”主力”のチェックは入り口に過ぎない
ここでもう一度予算達成問題に戻ります。
前回は、主力支店（又は主力部門）から優先的に予算達成を事前に計画する
という手順を説明しました。
それでは、その後どうやって予算達成活動を続けて行けばよいのでしょう。
それが、主力を細分化することです。
主力支店には複数の営業所が含まれているとすれば、その内訳を営業所
別の実績構成比として整理します。（表1）
つまり、”支店”を大分類としたとき”営業所”はその次の段階の中分類と見る
ということです。
来期の予算が提示された時、最初に、各支店の中でも売上の大きな主力支店
から各営業所別の実績と構成比を算出します。
それが、例えば、下記の表1です。
| 表1 | 神奈川支店：営業所別実績 | |||
| 営業所名 | 売上 | 構成比 | 累計比 | |
| 1 | 横浜 | 564,064,000 | 47% | 47% |
| 2 | 川崎 | 228,640,000 | 19% | 66% |
| 3 | 相模原 | 108,000,000 | 9% | 75% |
| 4 | 藤沢 | 66,544,000 | 6% | 81% |
| 5 | 横須賀 | 58,995,000 | 5% | 86% |
| 6 | 平塚 | 38,445,000 | 3% | 89% |
| 7 | 茅ヶ崎 | 36,923,000 | 3% | 92% |
| 8 | 大和 | 36,485,000 | 3% | 95% |
| 9 | 厚木 | 33,559,000 | 3% | 98% |
| 10 | 小田原 | 28,345,000 | 2% | 100% |
| 合計 | 1,200,000,000 | 100% | ||
”主力”の中の”主力”を見つける
表1は、売上げ第2位の神奈川支店が抱える10の営業所の実績を売上順に
一覧表にまとめたものです。
ここで分かるのは、売り上げ上位の4営業所だけで神奈川支店の売上の8割を
占めているということです。
ここでも数字の偏りが見えます。
つまり、神奈川支店の予算達成の可否はこの4つの営業所の成績にかかって
いるということです。
10の営業所のうち半分の5営業所では、神奈川支店の売上の86％に達します。
従って、上位4～５の営業所で予算達成できれば、ほぼ確実に全体予算の
達成が見込めます。
これが業績の細分化の目的です。
前回では、神奈川支店の業績が主力でありながら前年割れだったので、
上記のようにその内訳となる営業所別の実績をまとめました。
基本は、売上げ第1位の支店の営業所別実績の整理から始めます。
上位の支店（大分類）別の実績を、各営業所（中分類）別の内訳として
売上げ順に並べれば、ターゲットとなる営業所が具体化します。
大事なポイントは、主力支店の中のさらに主力を見極めるということです。
これができれば数字は怖くありません。
数字はそのためにまとめられるべきなのです。
細分化の方法は1つではない
上記のように、実績を細分化する時の細分化の最適な項目は決して
決まっているわけではありません。
練習問題-1では、大分類を支店別にして、次の段階（中分類）を営業所として
数字を整理しました。
しかしながら、場合によっては、中分類単位を”商品”別に置き換えたほうが
対策を打ちやすいこともあります。
例えば、各支店の業績の内訳を販売商品の金額で示した方が、現実的で
分かりやすい場合もあるでしょう。
要するに、大分類や中分類の設定は各社の対象市場に合わせた項目で
決めるべきだということです。
固定する必要はありません。
ビジネスは時代変化に対応するものです。
柔軟な数字の使い方があってよいでしょう。